“Ja, kom maar binnen, John, goed dat je er bent. Je werkt hier inmiddels 4 jaar, naar je zin? Ja? Oké, mooi. Ik zie dat je ziekteverzuim wat hoog was dit jaar. Oh ja, je hebt een ongeluk gehad in februari, vergeten. En… proactiviteit, stond er vorig jaar ook al op, blijft nog een dingetje. Ik wil een proactievere houding, John. En probeer je rookpauzes iets te verminderen. Je salaris: je zit al aan het einde van je schaal maar als je aan je puntjes werkt, kunnen we volgend jaar misschien wel iets aan je salaris doen.”
Het einde van 2019 is in zicht en de kans is daarmee groot dat er binnenkort weer beoordelingsgesprekken gepland staan. Het is echter niet te hopen dat deze beoordelingsgesprekken er zo uitzien als het beoordelingsgesprek van John. Dit is namelijk niet echt een beoordelingsgesprek om over naar huis te schrijven, en wel om meerdere redenen:
1. Het lijkt meer op een monoloog en niet op een gesprek: voor de inbreng van John is nauwelijks ruimte.
2. Omdat dit beoordelingsgesprek slechts jaarlijks plaatsvindt, is de kans groot dat de leidinggevende van John zich nog nauwelijks kan herinneren wat er eerder dit jaar is gebeurd en hoe John eerder dit jaar functioneerde. Het oordeel is dus hoogstwaarschijnlijk voornamelijk gebaseerd op de laatste periode en niet op het hele jaar.
3. De doelen van John zijn niet erg duidelijk en meetbaar: wat is proactiviteit precies? John kan hier nauwelijks iets mee en het gevolg is dat John (mits hij niet vertrekt) volgend jaar weer precies hetzelfde gesprek voert.
4. De ontwikkelpunten worden niet opgevolgd: vorig jaar was proactiviteit ook al het onderwerp van gesprek en het lijkt er niet op dat John hier het afgelopen jaar iets aan heeft gedaan.
5. In veel gevallen worden er ellenlange verslagen gemaakt van beoordelingsgesprekken (want: goed voor dossieropbouw). Hierdoor zien leidinggevenden er als een berg tegenop om ze te maken. Dat leidt ertoe dat ze blij zijn dat het er dit jaar allemaal weer op zit. Alle verslagen worden goed en wel opgeborgen in de kast om ze er pas het jaar erop weer uit te halen. Ook maakt dit de kans klein dat er iets met de ontwikkelpunten wordt gedaan omdat je eerst het hele verslag moet doorspitten om te achterhalen wat de ontwikkelpunten nu eigenlijk ook alweer waren.
Kortom, het beoordelingsgesprek is, net als veel vergaderingen, een verplicht nummertje zonder resultaat: het gesprek is eenzijdig, het gaat vaak alleen over de laatste periode (dus niet over het hele jaar), ontwikkelpunten zijn niet concreet (laat staan dat ze worden opgevolgd) en met pagina’s lange verslagen wordt toch niets gedaan.
Hoe kan dit beter?
1. Helder format op een centrale plek
Stel een beoordelingsformulier op dat kort, bondig en concreet is (tip: niet meer dan één pagina). Laat de medewerker weten waar hij op beoordeeld wordt. Sla het document op een centrale plek op waar zowel de medewerker als de leidinggevende toegang toe hebben (dus niet op zolder in een afgesloten kast). Zorg er wel voor dat de formulieren van gesprekken die zijn geweest niet meer te bewerken zijn (in geval van dossieropbouw).
2. Agile: in korte cycli, flexibel en zichtbaar
Zorg ervoor dat het geen statisch, verplicht gesprek wordt aan het eind van het jaar maar houd gedurende het jaar enkele korte gesprekken met de medewerker. Hierin bespreek je het functioneren én de ontwikkelpunten van de medewerker. Leg deze gesprekken kort en bondig vast aan de hand van het gekozen format.
Op deze manier kun je altijd dingen bespreken als ze nog vers in het geheugen liggen, kun je inspelen op een veranderende omgeving en veranderende eisen én maak je de voortgang duidelijker zichtbaar. Als de voortgang te traag gaat kun je ook nog eens tijdig bijsturen.
3. Stel duidelijke doelen
‘Niet proactief genoeg’ is veel te abstract. Geef in plaats daarvan concrete doelen (gebruik hiervoor de SMART-methode: specifiek, meetbaar, acceptabel, tijdgebonden en realistisch). Geef de medewerker ook de kans om toe te lichten waarom hij bepaalde doelen niet heeft behaald. Het is namelijk vaak geen onwil, maar weet de medewerker gewoon niet hoe.
Voorbeeld: als proactief betekent dat John wat vaker moet aangeven waar hij tegenaan loopt, of vaker verantwoordelijkheid neemt over taken, bespreek dan hoe hij dat concreet had kunnen doen en hoe hij dit in het vervolg beter kan doen. Dit leidt ertoe dat John niet reddeloos verloren aan zijn lot wordt overgelaten.
4. Creëer een dialoog
En dit brengt ons naar het volgende punt: geef de medewerker ook de ruimte om zijn verhaal te doen. Formeel gezien is het beoordelingsgesprek eenzijdig: als leidinggevende geef je je oordeel over het functioneren van de medewerker. Geef daarna de medewerker het woord, zodat hij zijn mening kan geven over het oordeel, en misschien nog wel belangrijker: hoe hij denkt aan zijn ontwikkelpunten te kunnen gaan werken. Het zal hem meer motiveren om ermee aan de slag te gaan als hij zelf ook wat mag inbrengen. Ook kan de medewerker aangeven waar hij tegenaan loopt of waar hij hulp bij nodig heeft.
Beoordelingsgesprekken zijn dus zeker niet ten dode opgeschreven, zolang er een aantal dingen in acht genomen wordt: voer de gesprekken vaker, korter en stel duidelijke doelen op. Blik daarin terug op de afgelopen periode en geef de medewerker handvatten om deze doelen te behalen. Zo kunnen beoordelingsgesprekken er zeker toe leiden dat zowel de medewerker als het bedrijf kunnen groeien!
Ben je benieuwd hoe je ervoor kunt zorgen hoe je dit proces beter kan managen? Laat het me weten!
De Organisatieontwikkelaar 